大型国际工程内部联合体实施管理浅析

 ——以刚果（布）第11届非洲运动会主场馆建设为例

宋素东 王群清 于文静（中建八局天津公司  天津市  300450）

摘 要：联合体是国际承包商参与工程建设一种重要的实施管理模式。刚果（布）国家体育场是第11届非洲运动会的主场馆，也是“一带一路”上的重要工程。该工程实行内部工程联合体管理模式，其“统一指挥、平等参与、专业负责、集中采购、盈亏共担”的20字组织原则，在类似国际总承包工程中具有借鉴推广作用。

关键词：内部联合体；工程管理；国际工程

随着几十年来国家“走出去”战略的实施，我国对外承包工程迅猛发展，中国公司承揽的海外项目越来越多。在国际承包商参与工程建设中，联合体是一种重要的实施模式，目前已成为我国工程承包开拓国际市场的有效途径。那么，如何通过联合体的良性运转，推进海外工程的成功实施，是摆在中国企业跨国实施海外工程面前的重要课题。为此，本文选取了刚果（布）国家体育场这一联合体建设管理案例，以期探寻大型国际工程内部联合体实施管理的有效方案。

一、何为“联合体”

所谓项目“联合体”，就是几家公司以内部契约形式战略联盟，并约定好各自工作边界、职责范围和所承担的违约责任等，对外以独立自主承包商的形式面对业主、项目管理公司，内部统筹、各司其职完成设计、采购、分包实施等工程总承包管理。

对联合体模式进行“SWOT”分析，结论如下：

表1 工程公司的SWOT分析简表

工程联合体模式的最大优势在于能发挥联合各方优势，搭建强强联合、优势互补的“桥梁”，产生“一加一大于二”的效果，融合为一个更大、更为宽阔的资源体系，从而达到各方资源共享、合作共赢的目的。联合体共同投入、共商管理、共享收益、共担风险，实现利益共同体，最大化降低成本和风险，提高整体竞争力，对外充分展现企业整体实力，尤其是国际大型工程，更能够在众多国际总承包单位中脱颖而出，实现工程总承包市场的有效竞争。

但因联合体的运作有其自身的规律和特点，对于体量庞大、工期短、资源匮乏且组织环节多等存在诸多困难和不确定性因素，容易出现“谁说了都不算”、定位不明确、体系不完善、沟通不健全等问题，其高效运行管理显得尤为重要。

二、案例概况

在诸多的联合体海外工程中，有一颗闪耀在非洲大地的璀璨明珠，它就是刚果（布）国家体育场，又叫布拉柴维尔体育中心，是刚果（布）第11届非洲运动会的主场馆。

2012年初，中国建筑总公司承接刚果（布）国家体育场，中建八局和中建中西非公司签订联合实施框架协议；同年8月，中建八局海外部牵头，中建八局天津公司、中建安装、中建电子在实施框架协议下组成联合体，由此项目实施主体变为中建体系内的五家单位。

项目联合体团队通过有效实施管理，仅用时26个月完成了这一工程的全部施工任务，比合同工期整整提前了2个月，在海外缔造了新的传奇。

三、具体做法

为了更好地实施管理刚果（布）国家体育场工程，在联合体框架下设立了项目管委会，这是项目集中统一的重大事项决策中心，也是机构有效运行的“硬件”机构。当然，联合体项目部在实施项目管理中还需要有良好的“软件”支持运行，最关键的就是顶层设计环节，要有统一的总指导思想，使得各家在组织原则下团结、高效、和谐、默契的运行。联合体各家单位派出的人员综合素质、工作能力及运作方式能否按照项目节奏开展工作，会直接影响材料采购发运、港口清关速度、劳动力组织和现场施工安排等各环节，进而关系到这项目实施顺利和成败与否。为此，在组建之初，项目综合分析合同要求，考察项目当地情况、合作伙伴特点以及有利于项目执行的因素，本着趋利避害、分工协作、合作共赢、圆满完成工程交付的共同愿景上，提出了20字组织原则，即“统一指挥、平等参与、专业负责、集中采购、盈亏共担”。实践证明，这是联合体项目实施的精髓，也是充分展现集团企业实力，压缩内部各单位磨合时间和减少内耗的有效控制方法，也是将工程联合体各方优势发挥到更高水平的组织原则。

1.统一指挥，高效运行保障

政令通达、团结协作、统一指挥是我国军队的致胜法宝，这样的部队才是能打胜仗的部队，任何一个组织和单位都必须在统一决策和领导下运营，否则就是一盘散沙，各小团体互不协调、各自为战，最终将导致整体形存实亡。

联合体项目更是如此，只有统一决策、统一部署和统一步调才能一步一个脚印地向前走，才能将精心策划、精心部署、细心实施转化成生产动力，最终完成整个项目建设任务。为此，由联合体项目的核心领导班子组成项目决策、管理中心的OPC（ORGANIZE+PLAN+CONTROL），以整体利益为重，在利益面前有所为、有所不为，不推诿、不扯皮、不等待，定期召开会议，编制各类内部程序管控文件，共同推进项目实施，决策后付诸行动，政令通达、令行禁止，避免出现思想不统一、行动不一致而导致摩擦分裂和不和谐现象。OPC的建立，使项目管理关系形成了三维空间矩阵管理方式，成为覆盖整个项目管理的控制“心脏”。

2.平等参与，发挥主观能动

参与联合体的每一个单位之间都是相互平等的，没有总分包之分，没有大小之分，皆按照专业要求相互参与、配合实施。项目实施初期，有单位总感觉自己是分包，不愿意参与项目决策，没有发挥主动性，对一些业内事情还存在“等、靠、要”的思想，等待总包提供工作条件，等待总包发布指令，对一些现场问题向项目提条件扯皮等。经过一段时间深入了解和实践联合体组织原则，逐渐明晰自己的项目组织者和实施者身份，明确自己是联合体的一份子和主人公，逐渐开始发挥主观能动性，以“主人翁”的姿态主动协助或以总承包管理者的角色积极解决所管事宜。在联合体组织中，每一个参建单位都是一个实施主体，只有意识到这一点才能真正体会联合体的意义。

3.专业负责，优势专业互补

刚果（布）国家体育场工程涵盖了建筑业的土建、钢结构、强弱电、水暖、道路、体育工艺等十几个专业，仅弱电专业就有十几个系统，而且每个专业的要求都比较高，尤其是与比赛成绩息息相关的专业，稍有差错就会给运动员和企业名誉带来很大影响。因此，该项目是按照专业分工组织联合的，中建刚果分公司主要参与项目管理和对接刚果政府市场规划，中建八局海外部主要参与项目管理和搭建国内物资采购平台，中建八局天津公司主要负责主体和装饰实施，中建电子负责电气专业实施、中建安装负责水暖专业和钢结构实施。每一个参建单位都具有很强的海外施工能力，这也是中国建筑组织大型海外项目实施的内部较强力量组合，从图纸审核、审批，编制物资采购计划，国内采购招标答疑，现场组织实施至到最后的交工验收，各单位都对自己实施的专业“一条龙”负责到底。

事实证明，联合体内融合各方优势与特长，组织专业的人来做专业的事，以优质、安全、高速、低消耗、低成本实现项目建设功能目标，可以达到事半功倍的效果。这种“扬长避短”的模式，为联合体各方搭建了施展才华的舞台，也更能彰显出中国建筑的专业实力。

4.集中采购，实现降本增效

物资采购涉及各个专业和系统，联合体内每个公司都有自己长期合作的单位或供应商，如果单独招标就会出现不同的价格。为了更好的控制成本，更加公平、公正、公开地实施项目，使联合体项目的物资采购成本降到最低，更快实现采购和发运，保证项目物资按照预定时间保值保量运到现场，项目在国内组建了统一的采购平台，各参建公司派专业人员参与组建招标小组，形成以E为龙头，以进度控制为主线，在整合P和C的优势后，分期、分批根据工程设计图纸系统的完成材料、设备选型和施工工艺、施工机械设备的选择等工作，并将其融入到各项设计工作中，同时也将设计工作融入到P和C的各个环节，从而实现双向促动。项目上每一个专业提出物资采购计划，经项目审批后发至国内进行招标采购，国内根据专业进行招标、答疑、统一竞标议标，最后确定价格合理、实力较强的单位签订合同，这样既提高了物资采购和发运效率，又能使得采购在公开、透明的状态下进行，降低了物资成本，提高了项目利润，助推联合体各方和谐、共赢的目的。

5.盈亏共担，整体利益优先

刚果（布）国家体育场为EPC项目，中标时只是概念设计中标，没有详细的施工图纸和各专业份额划分，因工期紧张，必须边设计边施工，这样就无法在组建项目之初明确各公司的区段、专业合同份额等划分。为了保证工期，尽快将联合体项目实施运营，采用了盈亏共担的组织原则，避免出现各自考虑利润挑肥拣瘦、趋利避害，不顾整体利益的现象，进而让联合体的优势发挥出来。

联合体不同于切块分包的总分包项目，他们利用各自优势，专业分工明确，为此，项目决定按照各参建单位所负责的专业成本比例承担责权，共担风险，分配盈亏，明确联合体各方界面的划分，给项目领导班子和专业负责人施压力、加担子，从而督促确保各专业实施过程中成本最低。盈亏共担不是“大锅饭”，各单位在实施中要努力控制成本，项目领导班子在做各项决策时要确保物有所值，合理压缩各专业采购、分包实施成本，规避和防范风险，实现在确保建筑功能、建设质量的前提下，高效率、低成本、绿色环保的完成建造任务，保障了11届非洲运动会成功顺利举办，并通过企业内部成本考核，经济效益显著。

工程联合体是成员间施展才华、实现共赢搭建的平台，达到“团结、合作、诚信、共赢”的目的，刚果（布）国家体育场在管委会领导的支持和各参建单位的努力下，通过联合体项目部细致策划、严格管理、认真实施、精诚合作，较好地完成了预定目标，赢得了良好的社会效益和经济效益，用事实证明了组建联合体项目部的决策是正确的，成功验证了联合体项目20字组织原则和对大型EPC工程采取的各项管理措施，说明此经验可在类似国际总承包工程中借鉴推广应用。

参考文献：

[1]符卓伟.大型工程联合体施工总承包管理研究[D].华南理工大学,2007

[2]杨军.工程项目联合体总承包模式及其管理研究[D].对外经济贸易大学,2009

[3]国际工程管理的“联合体”模式http://www.doc88.com/p-145802416380.html

作者简介：

宋素东，中建八局天津公司副总经理；

王群清，中建八局天津公司海外经理部副经理；