国神集团加强人才队伍建设的思考

李伟(神华国能（神东电力）集团公司  陕西西安  710075）

摘 要：近两年，国内经济下行压力持续加大、供给侧结构性改革不断加强，电力产能严重过剩、市场化程度不断加深、经营区域内用电增长乏力、上网电价下调、煤矿限产、煤价跌宕起伏。积极应对当前严峻的生产经营形势，全面加强人力资源管理开发，强化人工成本管控，提高用工效率，努力打造一支高素质、高效率的人才队伍，推动公司发展战略的实现，已成为公司人力资源管理的重要课题。

关键词：人力资源；管理开发；人才队伍

近几年，公司在劳动定额定员、组织机构与管控流程优化、人才选拔任用、薪酬绩效优化与调整、员工职业发展通道建设等方面做了大量的工作，也取得了明显成效，但面对传统能源行业发展的新形势，公司人力资源管理开发工作与现代企业管理还有差距，一是人才队伍建设机制还不够完善，尚未建立起科学的人才培养评价、选拔任用、人力资源配置机制，员工的工作积极性、主动性尚未完全发挥；二是与企业规模发展及旺盛的人才需求相比，人才短缺、后续不足明显，没有形成合理的人才队伍梯队，尤其是重要生产经营、基本建设骨干和技术拔尖人才更是捉襟见肘，已经制约到公司的正常发展；三是高精尖人才和专业领军人才较为短缺，一般性人才较多，人才结构性矛盾比较突出；四是受企业体制机制因素制约，全员用工效率与行业优秀企业还有差距，人力资源管理水平还亟需提升。五是部分员工职业发展意愿与企业发展需求不相匹配之间的矛盾仍然很突出。主要表现在一些管理与技术人员既希望公司迅速做强做大，也期望个人与企业同发展，但又害怕担风险，也不愿到公司急需的重点新项目、边疆项目和艰苦偏远项目上发挥作用，这种现象已经与公司的良好发展态势格格不入、相互背离。面对严峻的生产经营形势，如何加强公司人力资源管理开发，打造一流人才队伍，值得我们探索和研究。

一、牢固树立人力资源是第一资源的理念，着力凝聚做好人才管理工作的强大共识

人才是企业发展的第一资本。公司要高度重视人才在企业又好又快发展中的重要地位和作用。当前，公司经过几年的快速发展，公司经济实力大大增强，品牌效应逐步显现，管理水平不断提升，具有较强的综合竞争能力和差异化的技术领先优势，具备了向更高目标迈进的基础和实力。公司跨越式发展和打造一流能源企业的战略定位，对公司人力资源管理开发工作提出了新的更高要求，打造一支结构合理、高素质高技能人才队伍，抢占行业人才高地，对推动公司又好又快发展，建设世界一流能源企业具有十分重要的战略意义。

1.建设世界一流能源企业要求我们必须重视人才。世界一流企业的核心，是在安全、生产、经营、技术、管理等核心指标和标准上领先国内、世界一流，所有这一切，都需要有人才来支撑。近年来，公司陆续培养和使用了一大批中层干部。这些干部政治过硬、素质优良、年富力强、精力充沛、乐于奉献，为公司的跨越式发展起到了强大的支撑作用，做出了突出的贡献。但是，我们也应该看到，随着企业的迅速发展壮大，现有中层干部短缺、结构不够科学的现象已经与我们建设国际一流企业的战略诉求之间的矛盾越来越突出，迫切需要我们进一步加大人才培养、引进和使用力度。因此，要建成世界一流能源企业，根本出路在重视人才，引进和培育人才。有了人才，我们就能在技术和管理水平实现提高，做强做优企业；有了人才，我们就能尽早掌握新技术、新设备、新工艺，在效率和效益实现同步。

2.行业竞争要求我们必须赢得人才。行业竞争的核心是人才竞争。目前，随着国际、国内经济增速放缓，能源行业竞争越来越激烈。在这场没有硝烟的“战争”中，谁赢得人才，谁就能在成本和效益上掌握主动权。面对国内能源行业煤炭价格持续下行、电力企业抢占有限电网资源、能源企业兼并和重组齐头并进的严峻形势，公司要发展，不仅要靠资金、靠项目、靠政策、靠环境，更要靠人才。人才是公司最宝贵的资源，是公司最大的希望，也是公司最需培育、最有潜力、最可依靠的核心优势，赢得了人才，我们就赢得了未来发展的主动权。

3.项目建设要求我们必须广聚人才。近几年，公司先后在新疆、内蒙、重庆等各地投资建设新项目，个别项目已经初见规模、初见效益。成绩取得的背后，是人才发挥着重要的支撑作用。可以说，我们每一个项目的背后，都有无数个人才在支撑着一片天空。而我们下一步要在更大范围、更广领域内开疆拓土，积聚人才更是当务之急。我们一定要站在全局和战略的高度，把加强人才队伍建设作为跨越发展和赶超崛起的长远大计，努力创造人才资源的新优势，全力构筑人才建设的新高地。

二、牢固树立人才是世界一流企业建设之要理念，着力打造支撑企业发展的人才队伍

围绕公司建设一流能源企业的战略目标，抓好人力资源管理开发中心工作，实施好“聚才”、“育才”、“选才”三大工程，建立健全人才培养机制，人才评价机制、人才选拔任用机制、人才合理流动机制、人才创新激励机制；努力破解公司规模发展及旺盛的人才需求态势与人才短缺、后续不足之间的矛盾，部分员工职业发展意愿与企业发展需求不相匹配之间的矛盾，促进人力资源管理从传统的事务型向创新发展型转变的战略转型，从而推动公司快速发展。

1.围绕项目建设统筹人才布局。当前，公司新疆、内蒙、重庆等地的项目稳步推进，各项目的业务对接和项目开发与建设已有效展开，亟需大批技能型、实用性、专业型和管理型人才。要紧扣项目建设积聚人才，把项目作为吸引人才的平台，把项目和资源变为引进人才的比较优势，以项目吸引人才，以人才带进项目，以项目对接人才，做到项目建设到哪里，人才就跟进到哪里，在项目建设一线中实现各类人才的价值。公司人力资源部要依据公司项目发展需求，超前谋划，有针对性地引进一批亟需的自动化、信息化等专业技能型人才。同时，要依托国内重点院校及电力主体专业等中高等院校，加快培养数量充足、专业齐全、梯次合理、技术精湛的高技能人才，打造一支与项目建设要求相适应的高素质专业人才大军。

2.着眼公司专业协调优化人才队伍。从一定的意义上讲，一支优秀的管理队伍，就会带出一个优秀的企业，一批优秀的人才，就会催生一个新兴的产业。奇瑞汽车短短数年成为民族汽车工业的一面旗帜，其中一个最主要的原因，就是从国内外引进了一批管理能力强、创新能力精湛的管理人才和科技人才队伍。从公司的现实情况看，管理人才和科技人才短缺也是公司人才工作的主要短板，也是制约公司快速、跨越式发展的突出瓶颈。我们要结合行业新技术、新工艺，加快集聚一批能够推动公司重点技术提升、带动专业发展的创新团队。要以提高企业核心竞争力为目标，重点培养引进一批具有全球战略眼光、管理创新能力的高端经营管理人才，鼓励支持公司内部人才主动流动、干事创业，加速成长，成为公司项目建设的领头羊。

3.立足创新创效广揽高端人才。高精尖人才是衡量企业实力的一个重要标志，一个企业没有高精尖人才，如同失去了腾飞的翅膀，发展就无从谈起。从国内外能源企业发展的实践来看，建设一支高素质、有作为的高精尖人才队伍，是决战至胜的关键。要充分利用好技术中心西安专家站等平台，通过咨询、兼职、短期聘用、技术合作等多种方式，重点引进公司战略发展所需的尖端技术人才，借脑引智，满足公司大机组、大建设的各类专业人才需求。我们要下更大力气，通过“走出去”和“迎进来”相结合，加强校企联合，通过联合办学、定向培训等多种形式，培养造就一批有战略眼光、开拓精神、雄伟抱负、有胆有识的关键技术人才和专家型员工，成为引领公司发展的领军人物。

三、牢固树立人才是企业竞争之本理念，全面完善人才选用育留机制

人才资源是第一资源，是实现企业发展的重要推动力量，是决定事业成败的关键因素。特别是在新的历史时期，公司建设以资源综合利用发电为特色的国际一流能源企业的宏伟蓝图，要求我们进一步加强人才工作，统一规划，继续优化和完善人力资源管理体系，加快三条人才通道建设，认真抓好“聚才、选才、育才”三大人才工程，实现人力资源规划、招聘选用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工职业发展等多个方面的同步提升，不断开创人才辈出、人尽其才的新局面，为公司“十二五”发展战略提供强大的人才支撑。

1.要解放思想选人才。我们要坚持唱响“五湖四海纳人才，不拘一格降人才，人人都是人才，人尽其才”的人才发展理念和“培养和引进人才同步、内选和外聘人才并举”的人才开发理念，根据公司发展规划，坚持分类引进原则，及时引进适合岗位要求的各层次人才。观人观大节、用人用其长，只要主流是好的，能为公司发展做贡献，就可大胆引、放心用。

进一步拓宽选拔任用渠道，建立以“赛场选马和选将”为主的选人用人机制，使公开招聘和竞争选拔成为人才选拔的主渠道，形成优胜劣汰的竞争和退出机制。要推开以竞争、择优为基本特征的员工公司内部流动和单位内部岗位变动的竞争选用机制，优化人力资源配置，让想干事者有机会、能干事者有舞台、干成事者有空间。

加大基层人员选拔、锻炼力度，及时发掘基层工作经验丰富、技能强的一线人才，补充完善到公司管理队伍，形成人才和管理从基层来、到基层去的良性循环机制。

着眼公司战略发展需要，做好优秀青年的遴选和培育工作，超前选好“苗子”，用心跟踪培养，通过在实践中“传、帮、带”和放到关键岗位锻炼等方式，加快培养和储备政治素质好、知识层次高、懂经营会管理的中青年员工，使急需人才跟得上、后备人才后劲足。

2.要搭好舞台用人才。实践证明，人才最看重的是事业，决定人才去留的主要因素，是能否为其提供施展抱负的平台，我们要把载体建设作为做好人才工作的关键，加快定岗定编工作，推动管理专业化和服务专业化建设，进一步精干组织机构，优化生产组织和劳动组织，切实把能够发挥人才优势的载体做强做优，使其真正成为吸引人才的“磁场”、培养人才的“摇篮”、施展才华的“舞台”。

切实加大人才和干部交流工作力度，将岗位交流作为选拔重用人才和干部的一项必要条件来对待，实现提升管理干部技能、内部管理资源共享双赢。

加强管理干部绩效考核，加大干部任职期间经济增加值、利润等关键因素考核比例，按照业绩第一、目标导向、责权统一、刚性考核、精简实用的原则，把“纵向比增长、横向比排位、总量比份额、个人比贡献”作为考核评价干部业绩的重要指标，以排名论工作，以绩效论英雄，以贡献论奖惩，真正实现“强激励、硬约束”，最大限度地激发干部员工的进取精神和创业激情，增强企业的盈利能力和可持续发展力。年内要进一步丰富和完善组织绩效考核，推开员工绩效考核工作。

3.要优化机制育人才。全面引入人才全周期管理理念，结合人才不同时期培育需求，加大培育力度，最大程度挖掘人才潜能，实现人才效能最大化。本着“稳定队伍、优化结构、提高素质”的原则，树立教育培训就是开发人力资源的理念、是优化人才素质的理念、是共享知识管理的理念、是开拓职业发展的理念、是服务发展实践的理念，借助定岗定编项目，完善三级教育培训网络体系，针对性地开展专业、工作和岗位需求“菜单式”培训，满足企业发展对员工职业生涯的多元化培训需求。

加大与国内知名院校的合作力度，加强企业管理人员培训，提升干部管理能力。以培养技能、注重应用为核心，加强专业技术人员和技能操作人员培训、提高操作人员的技能水平。加强人才培养基地建设，加强与高校、科研机构的合作交流，以聘请客座教授、项目顾问等方式，借助电讯、网络等现代化手段，实现远程授课，多形式多渠道引进智力教育资源。有序推进“三库一馆”即“师资库、试题库、积分库、图书馆”支撑平台建设，为人才培养奠定坚实的信息化平台。

4.要优化环境留人才。牢固树立服务人才就是服务发展的理念，想人才所想，急人才所急，在企业力所能及的范围内，畅通人才职业发展通道，努力改善人才待遇和工作、生活条件，当好人才的“后勤部”，让他们进得“顺心”，干得“舒心”，留得“放心”。 要在集团公司允许的框架内，进一步丰富和完善以岗位、绩效为导向的岗位绩效薪点工资制，使薪酬分配体现员工岗位劳动差别、工作绩效差别，并与单位整体经济效益挂钩，并研究建立关键岗位、核心员工的中长期激励机制。要加大人才精神鼓励，借助公司内部新闻媒体，大力宣传公司人才政策和优秀人才工作业绩，全面营造尊重人才、爱护人才的浓厚氛围，促进优秀人才专心谋事、大显身手。

5.要形成具有公司特色的人才队伍建设文化。人才队伍建设是公司建设一流能源企业的重要组成部分，也是公司完善体制机制、夯实基础管理水平的一项重要内容。要结合当前形势及公司建设一流能源企业的战略目标，将人才队伍建设融入安全生产实践中，致力建设现代化的人力资源管理体系，确保人尽其才、才尽其用，让有能力的人承担更多的责任，做出更大的贡献，体现更大的价值。在尊重知识、尊重创造、尊重人才的浓厚氛围中，不断拓展人才发展的载体、平台，加快建立开放的科研机制，营造宽松的创新环境，鼓励人才敢于探索、敢于实践。要加快建立人才科技成果转化和激励机制，形成鼓励人才参与创新实践、共享企业发展成果的良好氛围，提高人才创新的积极性和主动性。

6.加快建设人才强企，是一项复杂的系统工程。公司所属单位一定要把人才优先发展，作为企业发展的关键，科学谋划，强化执行，确保优先增加人才投入、优先调整人才结构、优先开发人才资源、优先完善人才环境，为人才事业发展提供重要保证。一是要强化人才工作的组织保障。人才工作不仅仅是公司人力资源部门的事情，各级党组织要切实履行党管人才的职能，用战略思维、开放事业和发展观点谋划和推动人才工作，按照管宏观、管政策、管协调、管服务的要求，正确把握人才事业发展方向，抓好人才工作的组织领导和规划实施，不断提高人才工作水平。要坚持“一把手”抓“第一资源”，把人才工作摆在更加突出的位置，纳入单位安全生产发展的总体部局，像跑项目那样重视引进人才、聚集人才，像重视发展环境那样，重视人才环境，优化人才服务，切实做到谋划发展、制定规划、研究政策、部署工作都要考虑人才因素。

人才工作是一项全局性工作，需要发挥各种资源、优势，形成党委统一领导，团青组织密切配合，各级管理人员广泛参与的人才工作大格局。人力资源部门要充分职能作用，根据企业发展实际，科学制定人才发展规划，及时补充完善人力资源管理制度，推动人力资源开发、分配制度改革、干部科学管理等不断取得长效进步。

做好人才工作，建设人才强企，任务艰巨、责任重大、使命光荣。所有人力资源管理者一定要解放思想、开拓进取、强化落实，不断把人才事业发展提高到新水平。

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