1 科学管理规划，建立实施三级学习管理体系
1.1 建设学习型领导班子
抓好领导班子建设，是事业之基，发展之要。领导班子的主要任务是做决策、定战略、带队伍，建设学习型领导班子，才能保证医院科学决策、方向正确和团结共事、后继有人。围绕提升领导班子成员的领导力，要求班子成员把加强学习作为政治任务、历史使命和重要责任，积极建立领导班子学习管理体系，加强政治理论学习，落实中心组理论学习制度，学懂弄通习近平新时代中国特色社会主义思想，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。加强现代医院管理制度学习，通过网络课堂、外出参会等形式，重点加强运营管理、战略管理、绩效管理、风险管理、学科建设、信息化等课程学习，提升领导人职业化管理能力。加强领导班子集体学法，每月利用领导班子会议安排1次，对有关法律法规进行学习，提高领导班子运用法治思维和法治方式开展工作的能力和水平。
1.2 建设学习型中层干部
中层干部是医院管理结构中的桥梁纽带，处于承上启下的位置，是医院决策的执行层、中坚力量和参谋助手，责任能否落实，措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键在中层干部。必须用科学的理论武装干部，用现代科学文化知识充实干部，用党的优良传统和作风教育干部，努力提高干部思想政治素质和管理能力水平。针对中层干部学习，注重将政治理论、战略管理、科室管理、人际沟通、人力资源管理、质量风险管理、品牌文化建设及法律法规等作为重点，强调中层干部自学的同时，制定《中层干部培训方案》，通过院领导班子讲课、直播课培训、外请专家讲课、走出去学习等方式，对全体中层干部进行有针对性的教育培训，确保中层干部学习效果。
1.3 建设学习型职工队伍
职工队伍是医院的根本，医院的具体工作依靠职工具体去做，诊疗患者的全流程需要职工具体完成，每一项决策部署需要职工落实落细，职工是医院发展的依靠。面对医学科技飞速发展，卫生法规和医疗制度日趋完善，患者就医选择性及维权意识逐渐加强，医疗市场竞争不断加剧，面对层出不穷的新理论、新技术、新设备、新变化，广大职工必须一刻不停加强学习，才能跟上日新月异的时代变化。加强职工队伍学习，首先注重基础学习，医院开展“三基三严”学习，“三基”即基本理论、基本知识、基本技能，“三严”即严格要求、严密组织、严谨态度，根据专业特点及职称级别，每年分别制定初、中、高不同层次人员的学习计划，并对完成情况进行考核，只有基础牢固才能行稳致远。高度重视职工队伍创新学习，积极学习上级医院优秀管理经验、先进的医疗技术，并经过消化吸收转变成医院现实的生产力；紧跟国际国内的学术前沿，通过多种途径学习国际、国内的先进理念。只有不断学新，才有源源不断的活水，才能与时俱进建设现代化医院。
2 区分学习对象，分类分层推进学习管理工作
医院的主体人员按照从事岗位，主要分为卫生专业技术人员（包括临床医师、护理人员、医技人员）管理人员和工勤人员。不同岗位人员，学习内容除了医院要求的共性内容外，更多的是学习本专业、本岗位业务技术和知识，必须辩证对待、因岗定学。
2.1 分类实施学习管理
临床医师是医院运营的核心，医师素质高低决定医院兴衰，不能只吃老本，必须通过持之以恒学习积累临床经验、提升诊疗技术。最重要的就是加强询证医学学习，要在日常诊疗中积累经验，在特殊疑难病历讨论中掌握增长见识，在重大疾病手术中提升技术，在内外交流学习中开展新技术新项目等。护理人员是医疗服务的重要组成主体，“三分治疗七分护理”可见护理的重要性。围绕提升护理服务水平，提升患者满意度，护理人员重点加强对突发公共卫生事件的危机管理、护理安全、心理护理、健康教育和护理新技术学习，提升优质护理服务。医技科室人员分为诊断医师和技师两类，专业较多、技能差异大，无论CT/MRI人员、放射人员、超声医学人员、病理检查人员还是体检人员、输血人员等，均应在各自领域加强业务知识学习，最终目的就是提高医学检查检验的质量和准确率，切实对患者负责。管理人员要突出管理理论、管理工具、管理思维等学习，从而更高效地计划、组织、领导和控制日常经营职能。工勤人员更多的是加强岗位技能操作学习提升，从而更加高效完成任务。
2.2 分层实施学习管理
每一类别的人员需要区分不同层次，针对性开展学习管理。比如临床医师，就分为主任医师、副主任医师、主治医师、医师四个层次，护理人员同样分为主任护师、副主任护师、主管护师、护师（士）四个层次，科室管理人员中分为科级正职、科级副职、一般管理人员三个层次，每一类别中的不同层次人员承担角色不同、职责任务不同，其需要学习掌握的知识技能也就不同，必须加强分层学习管理，不能一概而论。
3 坚持统筹结合，探索实施多种学习管理方式
3.1 开展科室学习
建设学习型医院首先要建设学习型科室。医院70余个临床医技职能科室均建立了科室定期学习制度。临床医技科室利用早会时间每天组织一次学习，职能科室每周一次集体学习。医院专门制定了临床医技和职能科室创建学习型科室考核标准，目的就是通过建立健全学习制度，完善学习保障，制定学习计划，组织科室职工扎实开展各类学习活动，营造比学赶超、积极进取的浓厚学习氛围，不断提高员工业务技能和人文素养。科室学习作为医务人员学习的重要组成部分，可以帮助医务人员培养临床思维和提高分析问题、解决问题的能力，营造“学知识、强技能”的学习氛围，调动医务人员主动学习的积极性，有力提高各科室整体业务水平。
3.2 线上线下培训
从行业改革要求和建设发展需求出发，医院利用线上线下、下力气举办不同类别、不同层次人员培训学习班和培训课。针对中层干部队伍建设，每年组织一次中青年干部培训班；针对青年人学习，开展了“百名青年精英”选拔工作，从优秀青年人才中选拔精英人才，先后两届共选拔出161名中青年人才，被命名为医院“百名青年精英”，以两年为周期，从政治素养、行政能力、科研创新、目标管理、互联网思维、法律法规、语言表达艺术等方面对他们进行强化培训，促使青年人快速成长。针对新提拔护士长，医院专门开设新任护士长培训班，帮助新护士长尽快了解工作职责，掌握岗位管理基本知识和日常管理方法技巧；护理部组织护士参加河北省护理质控能力提升培训班。围绕加强医院运营管理，组织了21名科室经营助理参加专题培训班；针对当前DIP付费改革新要求，医院以为《DIP下精细化运营管理与临床学科建设》为题，连续举办了4场由院领导、科主任、护士长参加的培训班，以尽快学习掌握DIP医保付费知识，适应DIP付费改革要求。
3.3 走出去学习交流
一是走出去参加行业组织的各类研讨会、交流会，鼓励职工争取担任各类学会协会主委、副主委、常委、委员并主持会议、在会议上交流发言。二是外出进修学习。制定《国内进修管理规定》，有计划地选派政治素质高、业务素质好、确有培养前途的医师到上级医院进修深造，有计划、有目标、有针对性的引进先进技术和管理经验。三是走出国门学习，3名同志作为访问学者访美归来，进修回院后进行公开汇报，讲授前沿理论和先进技术，实现新知识、新理论、新技术的资源共享。
3.4 请进来学习提升
一是积极举办院内学术会议，邀请上级专家授课。骨科举办的“3D打印技术胫骨高位截骨保膝治疗学术会”邀请北京积水潭医院、航空总医院骨关专家授课讲学。内科举办的“肺癌治疗新进展学术会”邀请首都医科大学附属北京胸科医院等专家授课讲学。二是坚持问题导向，有针对性的将知名专家团队“请进来”，每年邀请40余名专家教授来院讲座、会诊、手术，讲授前沿医疗技术，拓展学习视野。
4 服务职工学习，积极搭建助力学习创新平台
4.1 搭建服务职工学习的科学研究平台
医院建成了省级院士工作站平台，获批“河北省博士后创新实践基地”，成为国家药物临床试验机构等，为加强职工创新研究创造了良好条件。充分发挥科研平台在学科建设、人才培养、科学研究、成果产出等方面的支撑引领作用，对现有的骨科实验室、院士工作站等科研平台进行优化，加大建设经费投入，进一步明确建设目标与任务，理顺管理机制，明确管理责任，提高管理效率。加强与国内知名医院、高校合作，参与华北理工大学“京津冀地区职业人群队列研究”国家重点专项课题，与清华大学再生医学研究所合作，开展动物实验和基础科学研究，推动医院科研工作快速发展。
4.2 搭建促进职工学习的学术交流平台
鼓励和支持广大医务人员参加国际、国内学术交流。借助医院加入的京津冀创伤骨科医联体、北京积水潭医院骨科研究联盟、天坛医院神经疾病专科联盟、中日医院肛肠专科医联体等契机，拓展合作广度和深度，促进优质资源下沉。发挥依托医院成立的邢台市医学会骨科学专业委员会、创伤学专业委员会、妇科微创专业委员会、老年痴呆及相关疾病专业委员会、河北省社区康复学会邢台分会、邢台市骨科质量管理与控制中心等的作用，加强胸痛中心、卒中中心建设，争取邢台市创伤中心资格，积极开展学术交流活动，示范带动、扩大影响，为各专业人员提高学术影响争取资源。
4.3 搭建职工学习成果转化的展示平台
积极组织各类优秀人才参加高级别技能大赛、“万例挑一”病历大赛、COA大会等高层次学术交流活动，积极在竞赛交流中展示自我能力，为学科团队积蓄力量。大力实施亚专业建设，让优秀职工自主申报担任亚专业带头人，不断增加亚专业建设投入，给亚专业学科带头人定任务、压担子，促使骨干人才快速成长。搭建新技术发布平台，让各专业职工创新引进和开展的新技术新项目在全院干部大会上进行发布，展示自己研究成果，提升自豪感、荣誉感。
5 围绕务实有效，建立健全学习创新保障机制
5.1 建立健全学习投入保障机制
保障到位，开展各层级、各类别的人员学习就不会瞻前顾后、畏首畏尾。医院研究制定《科研项目管理办法》《科研经费使用制度》，对获批上级科研经费的项目，医院按照国家级1:3、省部级1:2、市厅级1:0.5给予配套经费。严格按工资总额的规定比例提取职工教育经费，用于职工教育培训并制定《培训管理制度》，对各类培训工作予以严格规范管理。对于各类人员开展新技术、新项目，医院积极予以支持。制定职工攻读在职博士管理制度，职工能够顺利完成在职博士学习并取得学位证书，医院在报销学费的基础上予以重奖。
5.2 建立健全学习绩效激励机制
在全院范围开展职工技能比武，分类分组确定竞赛项目，成绩在前10%的奖励500元/人，前11%-30%的奖励300元/人，前31%-60%的奖励200元/人，以此激发各类人员学习理论知识、提升技能水平的积极性。对于在省市级技能竞赛活动中成绩突出的人员，医院加大奖励力度，根据团体和个人比赛划分等级，按照3000-10000元不等的标准予以重奖。开展“找问题、堵漏洞”“找差距、促提升”活动，倡导职工充分发挥聪明才智，参与医院管理，自主总结工作经验或研究心得，对医院管理、学科建设、技术创新、流程优化、服务提升等方面提供建设性改进意见，达到降本增效、安全高效、服务优良的目标，与医院对优秀项目予以单项奖励。
6 加强考核评价，定期检验干部职工学习成效
6.1 以学科建设检验学习成效
建立院级学科跟踪检查评估机制，先后出台《学科建设评估体系标准》《院重点学科（专科）奖励制度》《院级重点学科建设管理办法》等文件制度，积极开展争创省市重点学科。设立院级重点学科10个、发展学科11个、扶持学科12个，学科带头人，与医院签订责任状，要求省、市重点（发展）学科通过强化建设，逐步达到市内领先水平或省内先进水平，并带动院级重点学科水平的快速提升，使院级重点学科具备申报市级重点（发展）学科的能力。
6.2 以绩效考核检验学习成效
在绩效考核方案中重点对质量、服务、安全、管理进行考核，注重做好同比、环比分析，考核结果直接与职工绩效工资挂钩。加强对病历书写、日间手术等新指标考核，以更好适应公立医院改革新要求。积极推行综合目标管理，为各科室各岗位人员制定考核标准，月度对各岗位人员目标完成情况进行综合量化考核，结果与个人绩效分配挂钩，提高了各科室员工工作积极性、主动性和创造性。实施管理人员“技能攀登计划”，设置两档考核指标，在2年周期内完成申报指标的，下一考核期内按照基础绩效的10%或20%比例上调个人绩效，完不成的则要同比例下降，激发了管理人员工作积极性主动性。
6.3 以考核选拔检验学习成效
实施专业技术人员职称评聘分开管理，员工通过国家相关资格考试具备相应专业技术资格后，还要通过医院组织的考试方可予以聘任、享受相应待遇。医院考试高级职称淘汰30%，中初级淘汰10%。推行职工专业能力评价管理，员工见习期满转正定级前、专业技术职务聘任前、取得输血、用药、手术等相应级别授权前、获批书写病历奖励资格前、护士晋升层级前、试用期满调整工资系数前等情况，必须进行专业能力考核评价，成绩不达标不予通过，直至补考合格。对中层干部和护士长，实施两年一度考评，考评成绩按小组进行排序，对获得小组前三名的中层干部和病区护士长进行通报表扬，并作为评优评先及职称职务晋升的重要依据。
参考文献
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